管理为什么要讲究恩威并施?

       作为领导,做好自己的工作很重要,但是更重要的是如何管理好手下的员工。员工认真工作了才会有业绩。


       恩威并施是管理上一个很重要的手段,领导想要驾驭好下属必须懂得什么是真正的恩威并施。很多领导并不懂什么是真正的恩威并施,恩在威前,先有恩才有能有威。




   


       领导人在工作中,不免有生气发怒的时候,而所发之怒,足以显示领导的威严和权势,对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说,对那种“吃硬不吃软”的下属,适时发火施威,常常胜于苦口婆心式的千言万语。上下级之间的感情交流,不怕波浪起伏,最忌平淡无味。当然,尽管发火施威有缘由,毕竟发火能伤人,甚至能坏事,领导者对此还是谨慎对待为好。


       领导人因故适当发火是正常的,特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时,或对有过错的人帮助教育无效时,必须以发火压住对方。况且领导人确实为下属着想,而下属又固执不从时,领导发多大火,下属也会明白理解的。


       首先,发火不宜把话说过头,不能把事做绝,而要注意留下感情补偿的余地。领导人话语出口一言九鼎,在大庭广众之下,一言既出,驷马难追,而一旦把话说过头则事后骑虎难下,难以收场。所以,发火不应当众揭短,伤人之心,导致事后费力许多也难挽回。


       其次,发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的’人,不妨给他一个大动肝火,这既能防止和制止其错误行为,也能显示出领导人运用威慑的力量,设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火,而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训戒的方式去进行,这种虚中有实、情意双关,使对方既不能翻脸又不敢轻视,内心往往有所顾忌——假如上司认起真来怎么办。


       另外,发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象,要大事认真,小事随和,轻易不发火,发火就叫人服气,“拿住人”,长此以往,领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见,令人服气的发火总是和热诚的关怀帮助联系在一起的,领导人应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象,从而使发火得到人们的理解和赞同。


       领导人的日常发火,不论怎样高明总是要伤人,只是伤人有轻有重而已。因此,发火伤人后,需要做及时的善后处理,即进行感情补偿,因为人与人之问,不论地位尊卑,人格是平等的。妥当的善后要选时机,看火候,过早了对方火气正盛,效果不佳;过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而,宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。


        正确的善后,要视不同对象采用不同的方法,有人性格“大大咧咧”,领导发火他也不会往心里去,故善后工作只需三言两语,象征性地表示则能解决问题。有的人心细明理,领导发火他也能谅解,则不需下大功夫去善后。而有的人死要面子,对领导向他发火会耿耿于怀,善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚,并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛,则不妨使善后拖延进行,以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。


        艺术地善后还应体现出明暗相济的特点,所谓“明”是领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”,对方有了面子,一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对量小气盛者发火过了头,单纯面谈也不易挽回时,便采用“拐弯抹角”或“借东风”法,例如在其他场合,故意对第三者讲他的好话,并适当说些自责之言,使这种善后语言间接传人他的耳中,这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外,也可以在他困难时暗中帮忙,这些不在当面的表示,待他明白真相后,会对领导由衷感激。


        当然,正确善后不等于低三下四,不是无原则地迁就和退让。领导人的善后必须严格划清暗中相助与小恩小惠、事后收买的界限。善后只是一种必要的感情补偿,而不是政策松动或原则让步。发火与善后的艺术是原则性与“人情味”相统一的工作策略,而不是那种一打一拉,翻手为云、覆手为雨的权术,领导者应潜心研究和掌握其中的限度和火候。


       很多人不清楚恩威并施真正的内涵,你要树立权威,权就用我的权赏你,威就是不听话就要收拾你,就这么简单,让你害怕。只有下属在上级面前害怕,因为他不知道干什么你会罚他,他才在你面前不敢怎么样,这才是真正的恩威并施。

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